Coaching, vad är det för trams?

Som lärare på psykologiska institutionen fick fil.dr. Max Rapp Ricciardi förfrågningar från studenter att genomföra studier relaterade till coaching. Hans initiala reaktion på coaching i början på 2000-talet var - Coaching, vad är det för trams!

Sedan dess har Max inställning till coaching och framför allt coachande ledarskap förändrats markant. Inte bara för att han själv på olika vägar har blivit involverad i coaching och tränat chefer i coaching, kanske främst för att han genom att vetenskapligt ha utvärderat vad de egentliga effekterna av träning av chefer i coaching har lett till. Jag kommer tillbaka till resultaten av utvärderingen nedan.

Max citerade under inledningen av seminariet professor Peter Drucker:

"In the 20th century, great leaders gave great answers, in the 21th century great leaders will ask great questions"

Den förändring i ledarskap Drucker pekar ut har som vi vet ett starkt samband med ett coachande förhållningssätt. Eller vad som allt oftare kallas ett coachande ledarskap.

Under 2008 - 2010 tränade Max och ett antal kolleger 1289 chefer i coachande ledarskap i flera Europeiska länder och även i Kina. Programmet fokuserade på träning i coaching med ett fåtal modeller i fokus. Just för att deltagarna verkligen skulle få chansen att träna, träna och åter träna för att optimera chansen att träningen verkligen skulle leda till förbättringar i ledarnas beteende. Träningen genomfördes under 2 + 2 + 1 + 1 dagar, vilket får betecknas som en bra satsning från Ericsson BNET.

Under träningen mötte Max och hans kollegor visst motstånd:

”Couching leadership is a challenge in our culture! People expect the ”manajer” to be the expert...”

Men öppnade också deltagarnas ögon:

”I never thought about how important feelings are in leadership. Coaching really opened my eyes...”

Max Rapp Ricciardi citerade under seminariet sin kollega professor emeritus Joseph Schaller som ingick i forskningsteamet och som påstår att ledarutvecklingsprogram sällan leder till någon utveckling. Just därför var resultaten av den utvärdering av träningen i coachande ledarskap desto mer förvånande. Resultaten visade nämligen på mycket tydliga och väsentliga förbättringar i många ledares beteenden (se redovisning nedan).

I februari 2013 gjorde jag en google-sökning på begreppet coachande ledarskap, det gav 35 900 träffar. Jag gjorde samtidigt en sökning på situationsanpassat ledarskap, den ledarskapsmodell som tidigare verkat vara mest känd av svenska chefer (enligt frågor om vilka ledarskapsteorier chefer känner till som jag ställt under några år till några hundra chefer). Sökningen på situations anpassat ledarskap gav ‘endast’ 19 900 träffar. Medan en sökning på personligt ledarskap gav 58 900 träffar.

I en blogg den 20/9 ställde jag frågan Leder ledarutvecklingsprogram till utveckling? I bloggen diskuterade jag huruvida framför allt de ledarskapsprogram som är inriktade på personlig utveckling sällan leder till ett konkret förbättrat ledarskap.

En första artikel om den utvärdering som är gjord är publicerad av Bonnier Ledarskapshandböcker (obs för att kunna läsa artikeln måste du vara prenumerant), http://www.bonnierledarskap.se/book/coaching/coaching-som-strategi/coachande-ledarskap-som-strategi-en-framvaxande-kulturforandring

Syftet med artikeln är att besvara följande tre frågor:

1. Är det möjligt att kombinera coaching med ett effektivt ledarskap och chefskap?

2. Är det möjligt att sprida en organisationskultur som understryker coachande värderingar runt om i världen med tanke på att det kan finnas kulturella skillnader och syn på vad gott chefs-/ledarskap är?

3. Vilka effekter har hittills genererats av detta program?

Nedan en kort genomgång av några av de lärdomar utvärderingen gav:

Några av de ökade kunskaper och insikter programmet gav enligt de chefer som hade deltagit i träningen och som svarade på enkäten (385 svarande från Sverige, Italien, Tyskland och Spanien):

Programmet gav mig insikter som varit användbara som chef = 83%

Coaching-filosofin har varit mycket applicerbar i min roll som chef = 81%

Programmet gav mig tekniker som jag använt= 76%

Programmet gjorde mig mer medveten om vad som motiverar mina anställda = 68%

Programmet gjorde mig mer medveten om vad som motiverar mig som chef = 59%

Förbättringar i kommunikativa färdigheter:

Blivit bättre på att ge feedback = 78%

Är en bättre lyssnare = 78%

Har blivit bättre på att acceptera feedback från andra = 68%

Kommunicerar mer effektivt = 67%

Upplever mindre motstånd från mina anställda = 62%

Användning av teknikerna:

Aktivt lyssnande = 92%

GROW-modellen = 61%

SBR-Modellen (även kallad ABC-Modellen, kommer från KBT) = 57%

Siffrorna visar på mycket goda resultat av den träning i coaching och coachande ledarskap som genomfördes. Samtidigt fanns det chefer som ville fortsätta med ett ”teach and preach” ledarskap, bland annat av rädsla för att mista kontrollen.

Som coach önskar man sig kanske att förbättringarna skall nå 100%, men det kan vara av värde att reflektera över hur många som redan innan var bra lyssnare, kunde ge och ta emot feedback (ja det finns ju chefer som är naturliga lyssnare, redan kan ge och ta emot feedback också...).

Ett antal positiva aspekter ett coachande ledarskap medförde var:

Utvecklar medarbetare:

Empowerment

Medarbetare hittar egna lösningar

Medarbetare tar ansvar

Medarbetare blir självgående

Bättre delegering

Medarbetare växer

Utvecklar ledarskap:

Leder till bättre självförtroende

Blir bättre lyssnare

Får självinsikter

Blir en bättre ledare

”Chefen måste inte kunna/veta allt”

Utvecklar kommunikation:

Bättre kommunikation

Ökad förståelse

Aktivt lyssnande

Öppenhet

Bättre feedback

Lyssnande

Ökar motivation:

Ökad motivation

Ökat engagemang

Ökat ”involvement”

De positiva effekterna var både övertygande och pekar på att de ledare som utvecklat ett mer coachande ledarskap kan påverka medarbetarna och organisationskulturen på ett bra sätt.

Några negativa aspekter på coachande ledarskap identifierades också:

Tidskrävande:

Tar mer tid

Tar kortsiktigt mer tid

Leder till problem med ledarskapet:

CL kan inte alltid användas

Svagt ledarskap

Otydligt ledarskap

Ibland behövs direktiv

Ibland behövs snabba beslut

Olika roller kan vara problematiskt

Motstånd från medarbetare:

Vissa gillar inte att bli coachade

Vissa vill ha direktiv – inte frågor

Kan upplevas manipulativt

Medarbetare känner att de inte får hjälp

Svårt att använda:

Svårt

Kräver övning

För chefer som länge praktiserat ett ’kommendera och kontrollera ledarskap’ är det inte ovanligt att deras reaktion till coaching är att det tar tid och att vissa medarbetare vill ha direktiv. Frågan är om det är ett försvar för att slippa förändras, eller om de lyckats så väl med ett ’kommendera och kontrollera ledarskap’ att de tycker sig ha lärt sig att det fungerar väl och därför har svårt att se ifall ett annat förhållningssätt skulle kunna fungera bättre. Eller om det helt enkelt är som vissa svarat, svårt att tillgodogöra sig, eller kräver mer än fem dagars träning, samt ytterligare och tydliga bevis på att ett coachande ledarskap verkligen fungerar...

Är målsättningsteorin och användningen av mål sund?

Målet att nå Mount Everest topp har satts av många klättrare och äventyrare och många har lyckats med sitt mål att nå toppen. Ett allt för starkt målfokus har däremot lett till att ett stort antal individer mist sina liv på detta mytomspunna berg då de inte klarat av att ta in livsavgörande information i kritiska lägen. Den drivkraft som ligger i att ha satt ett mål har alltså både positiva och negativa sidor.

Professor David Megginson, Sheffield Hallam University,  som var en av föreläsarna på EMCC Sveriges konferens i Malmö, Stockholm och Göteborg, berättade om  olika frågeställningar i den  tillämpade forskning och översättning av målsättningsteorin till praktik som han med kollegor genomfört. 

En fråga professor Megginson ställer sig är hur rigida vi kan vara gällande de mål vi formulerat. Om ett oväder ser ut att bildas över Mount Everest kan det vara livsavgörande om vi snabbt kan formulera om eller revidera det mål vi satt. 

Några andra frågor David ställer sig och under konferensen ställde till deltagarna, var om vi alltid eller sällan börjar ett coachingsamtal med att sätta mål, om vi sätter mål för varje enskilt coachingsamtal och om vi har givande coachingsamtal utan att sätta mål. Svaren från deltagarna varierar stort. Precis som svaren i de undersökningar David Megginson et al (2013) genomfört. En trend i Europa är att mer erfarna coacher inte lika strikt följer grundutbildningarnas riktlinjer om att ’alltid’ sätta mål och även kan genomföra produktiva coachingsamtal utan att mål formuleras. I USA verkar de flesta coacherna mer strikt hålla sig till att sätta mål som en del i deras praktik.

David berättade en kort historia som lite bättre förklarar vad han funnit. Efter att David tipsat en vän, som också är en ‘respektingivande’ hög chef, om att ta kontakt med en av Davids kollegor för att bli coachad, följde han upp hur det gått när han träffade sin vän igen efter något tag. Hans vän svarade; jag blev något irriterad när coachen frågade mig om vad jag hade för mål, hela vårt samtal hade hjälpt mig att utforska vad jag behövde göra för att möta de nya utmaningar jag ställts inför. Jag hade redan antecknat en massa actions som måste utföras, målen var redan självklara. 

Davids reflektion var att många chefer på hög nivå har kommit dit där de är både för att de är målinriktade och drivna. Vissa saker är därför så självklara att de inte behöver uttryckas, och vissa typer av grundläggande coachingfrågor blir allt för naiva för att ställas.

Detta fenomen kände många erfarna coacher i rummet igen, exemplen och parsamtalen under seminariet gav god anledning till reflektion över hur vi i praktiken använder oss av mål.

David fick oss också att tänka till runt användningen av SMART:a mål och en alltför vanlig fixering vid resultatmål, som målet att nå Mount Everest topp är ett bra exempel på. Han reflekterade även över hur resultatmål kan användas för att kontrollera individer och team, samt hur mål även kan orsaka överdrivet risktagande och oetiskt handlande. 

Alternativa mål som diskuterades var lär- och processmål. Med större fokus på värderingar, att växa, och utvecklas. Deltagarna fick en hel del att fundera på, en del som bekräftade erfarenheter hos deltagarna själva, annat som utmanade till ordentlig eftertanke.

Konferensen andre föreläsare var fil dr Max rapp Ricciardi från Göteborgs universitet. Det han berättade kommer att behandlas i nästa blogg om EMCC:s lyckade halvdagskonferens.

Till sist en titt i de utvärderingar vi samlade in efter konferensen. Deltagarna har till exempel svarat:

Ett urval av kommentarer om konferensen:

• Lättsamt, tillgängligt.
• Bra egna exempel. Bra och djupgående reflektioner.
• Intressant att man sammanställt forskning om mål från olika teoretiker
• Lätt att förstå, bra, men jag var beredd på mer teori.
• Intressant. Raises lots of good fruitful questions.
• Intressant, försökte tydliggöra teorin.
• Tillgänglig, lyssnande.
• Betonade vikten av att träna, bra.
• Bra att höra ett case hur man arbetat med större program.

Ett urval av svar på frågan: Vad tar du med dig som du kan använda?

• Referenser till forskning.
• Nytt synsätt på mål.
• Effekten av coachande ledarskap i en organisation.
• Att träning kan göra skillnad.
• Bra påminnelser om hur kraftfull coaching är.
• Måldiskussionen, vikten av att organisationen tydligt står bakom en coachning.
• Reflektioner om användning av mål i min praktik och möjlighet att ta med coachande ledarskap i verktygslådan.
• David Megginson´s intention whether or not to use goals in coaching. Don´t lock the coach conversation with goals from the beginning.
• Nya insikter, djupare kunskaper. Tips om nya modeller att studera.
• Att det går att implementera ett coachande förhållningssätt i större program (bekräftar mina egna erfarenheter).

Genomförande och innehåll betygsattes mycket högt av deltagarna där de flesta gav 9:or och 10:or i betyg i Stockholm! Några gav lite lägre betyg, men medelvärdet blev väl godkända 8,3.

Evidensbaserad coaching vinner mark

Evidensbaserad coaching vinner mark inom fler och fler länder och branschorganisationer. Samtidigt kan konstateras att många coacher inte förstått värdet av att grunda sin praktik på forskning, eller snarare inte förstått att basera, betyder just bara basera. Eftersom forskningen bara ger oss svar på vad som fungerar, inte hur det fungerar. Det är där den professionella coachens erfarenhet och omdöme kommer in. Den visar sig i den coachingstil vi utvecklar, vilket evidensbaserat innehåll vi väljer, och hur väl vi kan stötta men framför allt utmana våra klienter till utveckling. Dvs utveckling på riktigt. 

Vi redan idag kan se hur organisationer i länder som kommit längre och redan är inne i en tredje fas av exekutiv coaching, ställer högre krav på de exekutiva coacher de anlitar. Det innebär också att professionella exekutiva coacher inte längre kan klara sig med att förstå hur de kan hjälpa klienter med deras personliga utvecklingen. De måste även förstå hur de kan hjälpa ledare att utveckla sin organisation och dess kultur. På ett sätt som leder till utveckling av både ansvarstagande genom ökat medarbetarskap, samt ökad effektivitet och produktivitet. 

En oerhört intressant utmaning tycker jag, vad tycker du?

Kan "erfarenhet" vara detsamma som "evidens"?

Mycket är, bör och ska vara så kallat evidensbaserat idag för att upplevas tryggt och säkert. Våra kunder har ofta ett starkt önskemål, eller har kravet på sig, att köpa in certifierad - alltså evidensbaserad - coachning/mentoring. Vad är det de egentligen då vill ha? Vi själva inom professionen vet att våra arbetssätt fungerar. Och vi vet också att vårt yrke inte är namnskyddat och att därmed vem som helst kan kalla sig coach/mentor, utan att egentligen ha någon form av kompetens eller erfarenhet. Det betyder att vi själva har ett behov av att kunna kommunicera vår kompetens till en kund som behöver känna sig trygg i valet av person eller företag.

Vad är ”evidens”? Vår egen ordförande Po Lindvall i EMCC, tillika Vice President Research för EMCC internationellt menar i ett mail om betydelsen av ordet ”evidens” att …”ämnet är intressant, men något komplicerat, eftersom inte ens forskarvärlden är överens”. Hur ska då vi, som jobbar med coachning och/eller mentorskap förhålla oss?

Under en kväll träffades en grupp i EMCCs regi i region Syd för att fundera hur vi skulle kunna få fler vinklingar på evidens ur perspektiv som relationen, erfarenheten och forskningen. Gruppen inledde diskussionen med att projicera på olika ord genom ett bild-, färg- och symbolspråk med målet att för en stund släppa intellektet och konkret få se hur olika vi människor ofta tolkar vanliga ord som vi till vardags tror att vi alla tolkar lika (t.ex. ord som irriterad, arg, rasande, oseriös, certifierad, auktoritet, trygg, vetenskap, anpassning, personlighet, tillit). Fokus sattes slutligen på orden ”evidens” och ”erfarenhet” där deltagaren själv också fick välja ut det ord/den bild som han eller hon upplevde kompletterade de andra två. Därefter följde en intensiv diskussion:

Reflektioner i gruppen

I forskarvärlden står ”evidens” exempelvis för det antal artiklar en forskare har fått publicerat i erkända tidningar eller om forskaren är disputerad. På samma sätt skulle en coach/mentor kunna ange vilka metoder som han eller hon arbetar med, under hur många år detta gjorts och, framför allt, vilka resultat som har uppnåtts. Vi ska kunna visa att det händer något i verksamheten när uppdragsgivaren har anlitat någon från vår profession!

-       Men hur mäter man samtalsmetoden ”tystnad”?

-       Hur mäter man en insikt som kommer efter en tids reflektion? Vad kom den utav – egentligen?

-       Hur mäter man känslor och upplevelser som t.ex. energisk, insiktsfull, meningsfull?

-       Hur mäter man personlighet och upplevelser av en omgivning eller männniskor?

Insikter i gruppen

Flera i gruppen upplevde en rädsla om det skulle bli en gängse uppfattning att vi tror att vi kan mäta sanningen t.ex. personligheter. Det ligger inte långt bort att då kunna sjukdomsförklara en moral, en uppfattning eller göra en personlig åsikt till psykisk sjukdom.

1.    Som coach/mentor arbetar vi inom ett område där mätinstrument inte är uppfunna.

2.    Vi kan referera till ämnesområdet Filosofi där det är giltigt att använda sig av induktiv bevisföring. Argument läggs till argument vilka slutligen visar att ”det därmed verkar rimligt att kunna dra följande slutsatser…”.

3.    Referenser (”testimonials”) som pekar på resultat av vårt arbete fungerar som en form av ”evidens”.

4.    Att vi arbetar enligt EMCCs så kallade Competence Framework kan vara en typ av ”evidens” som bevisar vår seriositet. Det betyder bland annat att vi alltid arbetar med oss själva, lär om oss själva och följer en given etisk kod. (Coacher/mentorer kan certifiera sig individuellt inom EMCC och dokumenterar då sin verksamhet enligt bland annat Competence Framework).

Slutsats

Som coach och/eller mentor kan vi genom induktiva argument visa att det är rimligt att dra slutsatsen att resultat hos kunder och klienter har ägt rum tack vare våra arbetsmetoder och verktyg. I vårt yrke är därmed erfarenhet att ses som en form av evidens.

Bodil Dahlgren, Light Perspective - medlem i EMCC

Var Djingis Kahns coach professionell?

Förmodligen inte enligt dagens ackrediterings- och certifieringsregler. Men vi får inte utesluta att dåtidens mentorer och coacher hade en väl beprövad erfarenhet. Däremot kanske inte den vetenskapliga grunden var så väl dokumenterad.

Djingis Kahns ledarskap hade redan vid hans död 1227 byggt det största imperium som historien hittills har skådat. Djingis hade också sörjt för att imperiet skulle bestå och utvidgas även efter hans död. Han hade delat upp makten mellan sina fyra söner och även gett barnbarnen stort inflytande. Det betydde att expansionen kunde fortsätta såväl i Europa som i Kina.

Så småningom började ändå detta mongoliska imperium att knaka i fogarna. Man kan säkert finna fler anledningar. Historieböckerna pekar gärna på krigsteknikerna. Mongolernas kavalleri beväpnat med svärd och lansar kom med tiden att möta gevär och kanoner som hade utvecklats efter det man uppfann krutet. En annan förklaring är att det mongoliska imperiet växte så snabbt att det aldrig kom att få ett gemensamt språk och kultur. 

Expansionen österut leddes av Djingis sonson Kublai Kahn som till slut blev den förste kejsaren i Yuandynastin. Det sägs att Kublai var mer intresserad av rikedomar och utsvävningar än att administrera det stora riket som till slut kom att styras av de kinesiska ämbetsmännen. Samtidigt började också det mongoliska imperiet falla samman i väst.

Det finns inget i historieböckerna som indikerar att Djingis arvtagare hade den ödmjukhet inför skillnaden i kulturer och religioner som Djingis är känd för. Det går inte heller att finna den vilja att lyssna på rådgivare som är omvittnad hos Djingis. Rådgivare, mentorer och coacher som förmodligen med sin tids måttstock var professionella.

Så en viktig förklaring till imperiets förfall kan vara att Djingis arvtagare, som ärvt sina tunga ämbeten, i högmod inte tyckte sig behöva samma stöd. Och högmod brukar gå före fall.

Lars-Olof Tunbrå

Medlem av styrelsen i EMCC Sverige

Debatten om coaching går vidare...

Tidningen Chef publicerade den 24 januari artikeln ”Den farliga jakten på coaching”.

”Marknaden svämmar över av myter och lockande beskrivningar om hur alla kan lyckas med ”allt". Detta är farligt, varnar Astrid Boisen och fyra forskare från några av landets tyngsta universitet.” (http://chef.se/debattartikel-den-farliga-jakten-pa-coaching/#comment-130)

I EMCC Sveriges strategi har vi beslutat att försöka delta i debatten och därigenom också synliggöra EMCC. Det var därför självklart att kommentera tidningen Chefs artikel, och även i den kommentaren referera till deras egen artikel förra sommaren där EMCC fick visst utrymme (http://chef.se/koep-inte-coachen-i-saecken/).

I min kommentar till artikeln ”Den farliga jakten på coaching” börjar jag genom att både hålla med och gå emot artikel författarna:

”Coachingbranschen behöver granskas, det råder det ingen tvekam om. TV-serien Coacherna hade inte blivit en parodi, om inte ett antal coacher faktiskt praktiserar något som är en ren parodi...”

”Samtidigt är det också betydligt bättre än vad artikelförfattarna beskriver, även om författarna skriver att ”allt är alltså inte dåligt och det är vi måna om att betona”...”

(Vill du läsa hela kommentaren så finns den som kommentar sex under artikeln om du följer denna länk: http://chef.se/debattartikel-den-farliga-jakten-pa-coaching/#comment-130).

Ett av de bästa sätten att granska coachingbranschen är att följa den praxis många yrken har, där oberoende branschorganisationer certifierar individuella utövare och ackrediterar utbildningar (jmf advokatsamfundet och i andra länder också psykologförbund, till skillnad från Sverige där socialstyrelsen utfärdar legitimation). Vilket ju är precis vad EMCC försöker göra. Redan idag har hundratals coacher och mentorer i Europa certifierats sig, och fler och fler blir det, likaså gäller ackrediterade utbildningar. Både privata utbildares och universitets utbildningar.

Du kanske såg att någon i vår höst-enkät skrev: ”Ta bort ackrediteringar och inbördes beundran och förenkla hela processen. Att ha arbetat med coaching och utbildad sedan 12 år tillbaka skapar oerhörd erfarenhet utan att behöva få nån form av spec ackreditering”. Vederbörande har givetvis helt rätt i att 12 års erfarenhet ger ett stort kunnande. Några frågor som uppstår är samtidigt, hur mycket utbildning har du fått sedan du gick din utbildning för 12 år sedan? Hur många gånger har du gått i handledning och hur mycket har du skrivit ner reflektioner över dilemman du mött i din praktik? 

CPD, continuos professional development (vidareutbildning), handledning och lärlogg är några av de krav som ställs på professionella certifierade coacher, och något som prövas i en ackrediteringsprocess. För att vi som coacher och mentorer skall jobba med vår professionella utveckling kontinuerligt. Jag har skrivit det förr och jag skriver det igen, dessa krav och certifieringsprocessen i sig är mycket lärorika. De är inte i första hand konstruerade för att kontrollera vår kunskap och hur vi praktiserar, de är till för vår egen ständiga utveckling.

Vad certifieringsprocessen samtidigt gör är att den hjälper oss att granska vår egen bransch. Inte genom inbördes beundran, utan genom att de som verkligen kan sin sak får bevis på sitt kunnande genom kvalificerande certifieringar. Medan de som inte är tillräckligt erfarna eller kunniga slås ut, eller vidareutbildar sig. Ja, jag skrev slås ut, de som genom sin praktik ger underlag för tv-parodier skadar vår bransch. Det har vi som bransch inte råd med, om vi skall överleva på marknaden. 

Certifiering är förutom att det är en del av en vedertagen professionaliseringsprocess, en trygghet för köpare av coacher och mentorers tjänster. Det är den tryggheten EMCC värnar om som branschorganisation, för vår egen skull och för våra kunders. 

Flera svenska EIA ansökningar har kommit in i slutet på förra året och under början på detta år. När är det din tur?

Coaching och mentorskap handlar inte om erfarenhet eller kunskap, det handlar givetvis om erfarenhet och kunskap!

I ett blogg-inlägg har Mie Jernbeck (styrelseledamot i EMCC Sverige, boende i Malmö)  tryckt på vikten av erfarenhet och jag har argumenterat för att vi behöver evidensbasera vår praktik. Det kan tyckas att vi skulle vara av olika åsikter, det är inte fallet. Mie skrev att mentorn vid sidan av sin erfarenhet ”med intresse följt nya och gamla teoretiska modeller för ledarskap- affärs-och organisationsutveckling, är påläst, och har utbildats för uppdragen som mentor eller coach”. Jag skrev att vid certifiering krävs att coachen eller mentorn ”uppvisar bevis på välgrundad kunskap och för de kvalificerade certifieringarna krävs minst 2-års erfarenhet eller praktik”. Både erfarenhet och kunskap är med andra ord av största vikt för den professionella coachen och mentorn.

Jag skall försöka tydliggöra vad jag menar. Vetenskapen ger oss bara svar på vad som fungerar och inte hur det fungerar. Det är det erfarenhetsbaserade tysta kunnandet som hjälper oss att avgöra och bedöma hur vi i praktiken gör i en specifik situation. 

Rushall (2003) visar på ytterligare ett sätt skillnaden mellan ’hitte-på’ och vad en forskningsbas betyder för vår praktik. Rushall har tittat på sport coaching, men jag tycker hans resonemang stämmer ganska väl för hur vår coachbransch ser ut:

Belief-based (sports) Coaching is a common and traditional form of (sports) coaching. Its guides for practices are usually a mix of personal experiences, some limited education about sport sciences, selected incomplete knowledge of current (sports) coaching practices, and self-belief in that how (sports) coaching is conducted is right. The accumulated knowledge of belief-based (sports) coaching is subjective, biased, unstructured, and mostly lacking in accountability. Belief-based (sports) coaching also includes pseudo-scientific (sports) coaching.

Evidence-based (sports) Coaching is a restricted and relatively rare form of (sports) coaching. The accumulated knowledge of evidence-based (sports) coaching is objectively verified and structured. However, evidence-based (sports) coaching principles are developed in a fragmented scientific world. It could be somewhat difficult to gather all the relevant knowledge into an educational scheme.

Att det är svårt att samla all kunskap och forskning i utbildningssyfte, är kanske vår bransch ett levande exempel på. Men det finns undantag, flera universitet runt om i Europa erbjuder idag kvalificerade evidensbaserade utbildningar i mentorskap och coaching på master nivå.

Ett annat sätt att kombinera forskning med erfarenhet, är att reflektera över våra erfarenheter, med teori och forskning som spegel till dessa. Eller att lära sig mer om teori och forskning med syftet att omsätta dessa i en levande praktik, och reflektera över hur det fungerat, vad man lärt sig genom att omsätta teorin i praktik. En praktik satt under reflektionens förstoringsglas skulle vi kunna kalla det.

Det är just en sådan skriftlig reflekterande praktik som idag krävs av EMCC:s EIA certifierade professionella coacher och mentorer. Både som en del av deras praktik som professionella coacher och mentorer. Det är också sådana skriftliga reflektioner som är en stor del av certifieringsprocessen. Det intressanta med detta är att det är förvånansvärt lärorikt att genomgå denna process, mycket för att man själv går igenom och reflekterar över sin egen kunskap om teorier och modeller, och hur man använder det man lärt sig. Samt utvärderar vad som egentligen fungerat och inte fungerat. 

Ännu intressantare tycker jag är att denna typ av reflektioner gör att vi faktiskt kan utveckla vårt omdöme och vår intuition. Ni minns säkert Mie´s inlägg om omdöme under hösten, där hon reflekterade över detta begrepp och hon skrev: ”Jag saknar samtalet om omdöme”. Inom yrkeskunnande forskningen förs intensiva samtal om just omdöme (Linné universitetet, yrkeskunnande och bildning). I Dialogseminarier® möts personer inom en profession och inom olika professioner och reflekterar över sina erfarenheter (i skrift och tal). Om hur olika dilemman lösts med syftet att genom exempel få syn på mönster som ger oss en inblick i varandras implicita eller tysta kunnande. Hur vi använt vår intuition och vårt omdöme. Ett resultat av detta har varit att vi deltagare fått bättre syn på vårt kunnande och samtidigt utvecklat både vår intuition och vårt omdöme. Precis samma sak skedde genom certifieringsprocessen, i varje fall för mig. Vill du utforska mer om vad du kan och samtidigt utveckla ditt eget kunnande och omdöme? Kanske är det då dags att börja fila på din EIA...